Bedrijfsvoering

Wij ondersteunen collega’s, college en raad bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid en projecten. Daarmee dragen we bij aan de ontwikkeling van IJsselstein. Wij werken voor onze inwoners, ondernemers, maatschappelijke instellingen en andere partners.

De structuur van de organisatie is eenvoudig en eenduidig. De organisatie bestaat uit 8 teams. 
Het managementteam bestaat uit de algemeen directeur en de teamleiders. De teamleider is integraal eindverantwoordelijk voor de producten en resultaten van het team. De algemeen directeur is de eindverantwoordelijke van de ambtelijke organisatie. 
De organisatie kent de volgende teams en formatie: 

Organisatieontwikkeling

De ambtelijke organisatie van de gemeente IJsselstein heeft de afgelopen jaren een duidelijke ontwikkeling doorgemaakt. Vanaf de herstart in 2019 is de ambtelijke organisatie op orde gebracht, hebben we extra taken gekregen van het Rijk en zijn taken teruggenomen uit regionale samenwerkingen. De organisatie is hierdoor gegroeid van ongeveer 150 fte in 2019 naar 215 fte in 2027 (ongeveer 250 medewerkers).
Deze groei heeft ervoor gezorgd dat we goed in staat zijn (de meeste) taken en opgaven van deze tijd uit te voeren. De wereld om ons heen veranderd en vraagstukken worden complexer. Om daar goed op te kunnen inspelen is het nodig om meer accent te leggen op opgave gericht werken, meer verbindingen te leggen tussen portefeuilles en het strategisch denkvermogen en de langetermijn oriëntatie van de organisatie te versterken. Daarnaast merken we dat er door de groei van de organisatie ook knelpunten in de organisatiestructuur en de aansturing van de organisatie zijn ontstaan. De knelpunten zijn als volgt:

1. Span of control: een span of control van 20-25 is voor een teamleider verantwoord en werkbaar. Dit geeft nabijheid voor medewerkers en zorgt ervoor dat we onze verantwoordelijkheden vanuit goed werkgeverschap na kunnen komen. In de praktijk zijn sommige teams veel groter geworden dan 25 (soms bijna 50 medewerkers).
2. De combinatie van teamleider en MT-lid is lastig te combineren doordat de verschillende rollen kunnen botsen en omdat er onvoldoende tijd is beide rollen te combineren. Hierdoor hebben operationele en ad hoc vraagstukken vaak prioriteit boven strategische aansturing, externe vertegenwoordiging en organisatieontwikkeling.
3. Maatschappelijke opgaven: door operationele focus en druk komen we te weinig toe aan groeiende maatschappelijke opgaven die team overstijgend zijn en het maken van strategische afwegingen hierin. Voorbeelden hiervan zijn regionale ruimtelijke ontwikkelingen, realisatie van de energietransitie of onze verantwoordelijkheden op het gebied van veiligheid en (jeugd)zorg.
4. In de functie van gemeentesecretaris komen veel verantwoordelijkheden samen: de samenwerking en verbinding met het bestuur, externe vertegenwoordiging, de aansturing van MT en concernstaf en de algemene leiding over de ambtelijke organisatie. Het is eigenlijk ondoenlijk is voor één persoon om al deze rollen tegelijk te vervullen.

In 2026 zijn hiervoor ontwikkelsporen in gang gezet die een antwoord geven op deze knelpunten en risico’s. Dit wordt in 2027 verder uitgewerkt en structureel geborgd. We hebben in de begroting hiervoor al structureel extra geld vrijgemaakt (€ 600.000). Hiervoor hebben we een stelpost bij overhead opgenomen (zie toelichting op programma 6). Wanneer de invulling hiervan duidelijk is zetten we de middelen over naar de loonkosten van het betreffende programma.
De ontwikkelsporen zijn:

• Opgave gericht werken inregelen: hiermee wordt extra aandacht gegeven aan maatschappelijke opgaven, de integrale aanpak en de benodigde strategische afwegingen.
• Aansturingsstructuur aanpassen waardoor verschillende rollen eenduidiger worden en strategische en operationele vraagstukken in evenwicht komen
• Herstel van span of control en persoonlijke nabijheid waardoor coaching, begeleiding in het vakmanschap en goed werkgeverschap beter tot hun recht kunnen komen
• Inbedding van losse (beleids) thema’s waardoor deze niet tussen wal en schip vallen.

Deze sporen worden in nauwe afstemming met de medewerkers uitgevoerd. Voor het spoor aansturingsstructuur starten we met een tijdelijke inrichting voor een beperkte periode die bedoeld is om ruimte en focus te creëren voor:

• de dagelijkse continuïteit;
• strategische en organisatiebrede vraagstukken;
• meer integrale sturing
• de noodzakelijke organisatieontwikkeling;
• en het zorgvuldig onderzoeken van de toekomstbestendige inrichting.

De tijdelijke periode biedt de mogelijkheid om in de praktijk te ervaren wat werkt en wat niet werkt. Een structurele wijziging vraagt immers om een zorgvuldige afweging van inhoud, formatie, verantwoordelijkheden, HR en medezeggenschap.
De tijdelijke inrichting maakt het mogelijk deze definitieve keuzes meer op basis van ervaring en feiten te maken. Bovendien is een wijziging geen doel op zich zelf, maar zal deze bijdragen aan het realiseren van en passen binnen de eerder geformuleerde missie:

“Wij werken aan een bloeiend en toekomstbestendig IJsselstein. Waar iedereen prettig kan wonen, werken en samenleven. Wij staan voor betrouwbare dienstverlening, een benaderbare organisatie en heldere communicatie. Samen met en voor ons stadje”

De loonsom wijzigt in 2027 op enkele punten ten opzichte van 2026. De programma brede loonsom daalt in 2027 als gevolg van de verwerking van de kosten voor het eigenrisicodragerschap Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA) binnen de overheadkosten voor personeel in plaats van via de salarisadministratie. Daarnaast stijgt het budget als gevolg van cao ontwikkelingen. Ook zijn er ook wijzigingen in de formatie. De grootste wijzigingen lichten we hieronder toe.

Programma 2

De formatie stijgt voornamelijk doordat in het coalitieakkoord besloten is om de formatie van de boa’s met 2 fte te verhogen. Daarnaast is de formatie voor Persoonsgerichte Aanpak (PGA) overgeheveld van programma 5 naar programma 2.

Programma 3

De stijging is voornamelijk het gevolg van extra inzet op duurzaamheid en klimaatadaptatie, dat volgt uit het vastgestelde beleid. De duurzaamheidsinzet wordt gedekt uit de CDOKE middelen die we hiervoor ontvangen.

Programma 4

De lagere loonsom is het gevolg van een wijziging in de verdeling van budgetten tussen programma’s.

Programma 5

In 2026 is tijdelijk 3 fte aan formatie jeugd beschikbaar gesteld. Vanaf 2027 is structureel 1,7 fte opgenomen naar aanleiding van het coalitieakkoord. Daarnaast is de formatie voor Persoonsgerichte Aanpak (PGA) overgeheveld van programma 5 naar programma 2. Per saldo daalt de loonsom vanaf 2027 ten opzichte van 2026.

Programma 6

Vanaf 2027 wordt de vergoeding voor de inzet van gedetacheerd personeel bij de gemeente Gouda aan de loonsom toegevoegd. Hierdoor neemt de loonsom van 2027 toe.

We adviseren en ondersteunen de organisatie en het bestuur bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid en projecten en meer in het bijzonder bij de samenwerking met inwoners, ondernemers en (maatschappelijke) organisaties. We zorgen voor eenduidige, herkenbare en samenhangende communicatie door de gemeente. Daarmee leveren we een bijdrage aan de inhoud en vormgeving van de identiteit van de gemeente IJsselstein als een betrouwbare overheid. Onder andere via sociale media, onze website, enquêtes, bewonersbijeenkomsten, klantadviseurs en andere collega’s, mediarelaties en andere kanalen houden we actief voeling met de samenleving en houden we onze communicatie daarop afgestemd. Bij incidenten met een grote maatschappelijke impact (crises) dragen we zorg voor de informatievoorziening met het oog op het beperken van schade en het duiden van het effect op de samenleving.

We willen graag wederzijds begrip creëren tussen ons en onze inwoners, ondernemers en partners wanneer wij in de openbare ruimte of binnen het sociaal domein werken. Zij willen weten wat er gaat gebeuren, wanneer het gebeurt, hoe het gebeurt en begrijpen waarom het gebeurt. Ook willen we onduidelijkheden voorkomen en eventuele veranderingen toelichten. Onze communicatiestrategie helpt ons om per thema, team of domein om de juiste toon te bepalen.

Samenvattend is het onze ambitie om vanuit de communicatiestrategie de verbinding en samenwerking met - en begrip tussen - de gemeente (bestuur en medewerkers) haar inwoners en andere belanghebbenden continu te verbeteren. Dat is onze bijdrage aan de uitvoering van de opgaves en uitdagingen waar organisatie en college voor staan. 

Deze taakopvatting en ambitie laat zich op het niveau van de programmabegroting vangen in doelstellingen en prioriteiten, maar het effect daarvan laat zich niet meten aan de hand van indicatoren.

We zijn ons bewust van de risico’s die wij als gemeente lopen. Onze interne beheersing beperkt deze risico’s, zodat we ‘in control’ zijn. Dit betekent dat we onze activiteiten uitvoeren binnen geldende regels en bijdragen aan onze opgaves. 

We verantwoorden ons over wat we doen en voeren solide financieel beleid, ook voor de lange termijn. Op deze manier kunnen we ook in de toekomst blijven werken aan onze opgaven.

De medewerker is het belangrijkste kapitaal van onze organisatie. We zetten de medewerkers centraal, zodat zij hun talent en capaciteit zo optimaal mogelijk kunnen inzetten. Daarbij is een veilige werkomgeving van belang. 

We brengen de informatiehuishouding op orde door te werken aan de (wettelijke) opgaven. Op langere termijn werken we aan meer openheid en transparantie van informatie.  Zodat we op een bewuste veilige manier werken en gebruik maken van de informatie.

Als gemeente respecteren we de beginselen van de rechtsstaat en handelen we daarnaar.